En relación con este tema tan fácil para unos y tan complicado para otros, les regalo las siguientes líneas tomadas del texto "Indicadores de Gestión preparado por el DR. David Hernández García. Docente-Asesor del Grupo Regional ISO de la Universidad de Antioquia (Medellín Colombia)",el cual encuentro muy práctico y fácil de entender.

4. CULTURA DE LA MEDICIÓN.

La medición debe ser concebida como un sistema compuesto de varios factores para el logro de los resultados, como son: personal, procedimientos, instalaciones y equipos, información, objetivos y metas. Todos estos acordes a las necesidades de cada organización.

Si bien es cierto que la mayoría de las organizaciones cuentan con estos factores, muchas de ellas no los enmarcan dentro de un sistema coherente y planificado en toda la organización, y mucho menos, lo documentan con responsabilidades y autoridades del personal que interactúa en él. Así pues que, esta cultura de la medición debe ser planificada, ejecutada, evaluada y mejorada para ser coherentes con los ciclos PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Ajustar) de los procesos organizacionales.

4.1. PLANIFICACIÓN DE LA MEDICIÓN. (PLANEAR)

Esta etapa no consiste en una lluvia de ideas sobre posibles indicadores a establecer en la organización sino que es el reconocimiento propio del direccionamiento de la organización y el enfoque de procesos de la misma.

Toda organización tiene una razón de ser o un propósito y que por lo general se traduce en una misión y una visión, y que para llegar a cumplirlos se traza unos objetivos que le permitirán direccionar la organización por medio de estrategias y metas. Este direccionamiento es una componente vital para la planificación de la medición porque es el pensamiento corporativo de quienes dirigen la organización.

La otra componente, el enfoque de procesos, debe garantizarle a la organización mayor conocimiento o entendimiento de su negocio lo cual se alcanza por medio de la descripción clara de cada uno de los procesos en toda su extensión, con un enfoque sistémico para la evaluación de la interacción entre ellos.

Son muchas las formas de representar los procesos de la organización, pero, atendiendo las recomendaciones de teorías administrativas actuales que indican que éste enfoque debe establecer los procesos estratégicos, misionales, de apoyo y los de evaluación para el sector público. Entonces, algunos ejemplos de denominación de estos procesos se describen a continuación.

Sector PúblicoSector PrivadoEstratégicos:· Direccionamiento Estratégico· Planificación Administrativa y FinancieraEstratégicos:· Direccionamiento Estratégico· Presupuestos y Finanzas· Mejoramiento Continuo· Auditorías Internas

Sector PúblicoSector PrivadoMisionales:Estos son la cadena de valor de la organización y dependen de la realización del prestación del servicioMisionales:· Gestión Comercial· Los demás dependen de la cadena de valor de la organización según la realización del producto y la prestación del servicioApoyo:· Gestión de Informática· Gestión de Infraestructura· Gestión Humana· Gestión de ComprasApoyo:· Gestión de Informática· Gestión de Infraestructura· Gestión Humana· Gestión de Compras· Gestión MetrológicaEvaluación:· Control Interno· Gestión de RiesgosEvaluación:

 

Ahora bien, la figura No.1 presenta una opción para la representación gráfica de estos procesos, así:Figura No.1(Mapa de Procesos)

Estratégicos

Misionales

Apoyo

Evaluación

Además, cada uno de estos procesos debe ser descrito en términos de:

Responsables,Objetivos,Secuencia de actividades,Entradas,Salidas,Proveedores, Clientes,Recursos, Documentación, y Mecanismos para evaluar su gestión.

La definición clara y acertada de estas componentes del proceso es un factor clave para el éxito de la gestión del mismo proceso lo cual brinda mayores posibilidades de medición de una manera más acertada mediante indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad. La figura No.2 es una propuesta para la descripción de estos procesos, así:

Figura No.2(Descripción de Procesos)

Proceso:Objetivo:

Responsable:ProveedoresEntradasActividadesSalidasClientes

 

PLANEAR

 

 

 

HACER

 

 

 

VERIFICAR

 

 

 

AJUSTAR

 

RecursosDocumentos(Incluye Legales y Reglamentarios)IndicadorMeta(Frecuencia)Físicos:Humanos:Ambiente de Trabajo:Internos:

Externos:

 

Después de la caracterización de los procesos de la organización, cada uno de sus responsables y su equipo de trabajo deben identificar los datos resultantes de la medición en las diferentes actividades del proceso y deben analizarlos de tal forma que les permita establecer información para evaluar la gestión y el impacto del proceso en la organización o fuera de ella como es el caso de los procesos misionales.

Es importante recordar que los procesos arrojan información cualitativa o cuantitativa que de una u otra manera es posible registrarla para el seguimiento de los procesos, tales como:§ Número de usuarios atendidos o despachos realizados.§ Actividades realizadas en un período de tiempo o cantidad producida.§ Consumo de materiales o insumos.§ Tiempos para la realización de actividades.§ Tiempos muertos u ociosos.§ Gastos en mantenimiento.§ Número de operarios utilizados.§ Tiempos de uso de las máquinas o equipos.§ Calidad del trabajo.§ Etc.

4.1.1. Definición de indicadores.

Tal como se mencionó antes, los indicadores no se construyen con una lluvia de ideas sino que se definen bajo el pensamiento estratégico de la organización el cual debe orientar el que-hacer de cada uno de sus procesos y responsables de la gestión.

Existirán algunos datos en los procesos que sólo son información para la toma de decisiones administrativas o la rendición de cuentas a juntas directivas u organismos de control. Pero, otras informaciones serán las bases para evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos. (Ver Figura No.3)

Figura No.3(Modelo de Efectividad Total)

 

 

 

Para la definición de indicadores toda organización o procesos debe ser visto con el enfoque de efectiva total de tal forma que sean identificados sus insumos, resultados y clientes, y así poder determinar las mediciones de la gestión de los mismos procesos, así:

Eficiencia(Recursos)Eficacia(Atributos)Efectividad(Impacto)· Mano de Obra· Materia Prima· Máquinas y Equipos· Tiempos· Gastos· Calidad· Oportunidad· Amabilidad· Confiabilidad· Rendimiento· Productividad· Cobertura· Participación

Por lo tanto, y siendo la medición el aspecto clave para la intervención de los procesos, ésta debe reunir los atributos de pertinencia, precisión, oportunidad, confiabilidad y economía de forma tal que sea entendible para quienes hace uso de ella, así:§ Pertinencia para la toma de decisiones.§ Precisión en las mediciones repetitivas.§ Oportunidad en el tiempo para la ejecución de acciones.§ Confiabilidad en la realización de nuevas mediciones para su comparación.§ Economía en la obtención de las mediciones y el cálculo de indicadores según la relación costo-beneficio.

4.1.2. Indicadores de Eficiencia.

Estos indicadores le deben permitir a los responsables de los procesos evaluar su gestión frente a la optimización de los recursos.

Cada que se estructure un indicador de eficiencia, éste debe relacionar un recurso versus el número de unidades o actividades realizadas con el fin de poder evaluar los consumos de dicho recurso. La formulación del indicador depende del lenguaje que se quiera tener en la organización. Por ejemplo:

Caso-1:Caso-2:  Recurso Consumido---------------------------------Unidades Producidas***Unidades Producidas-------------------------------------Recurso Consumido***

Caso-1:Caso-2:Horas-Hombre Laboradas----------------------------------------Usuarios Atendidos

Interpretación:

Tiempo invertido para atender a un usuario

Consumo de Agua (m3)-------------------------------------Total Producción (Ton)

Interpretación:

Metros cúbicos de agua para producir una tonelada.

No. De Operarios--------------------------------Unidades Producidas

Interpretación:

Número de Operarios para producir una unidad.

Usuarios Atendidos------------------------------------------Horas-Hombre Laboradas

Interpretación:

Número de usuarios atendidos en una hora

Total Producción (Ton)-------------------------------------Consumo de Agua (m3)

Interpretación:

Toneladas producidas con un metro cúbico de agua.

Unidades Producidas-------------------------------------No. De Operarios

Interpretación:

Número de unidades producidas por un operario.

4.1.3. Indicadores de Eficacia.

Estos indicadores le deben permitir a los responsables de los procesos evaluar la calidad de su gestión en términos de los atributos propios de sus resultados.

Cada vez que se formulen estos indicadores se pretenderá evaluar un atributo de los resultados del proceso, así:

Caso-1:Caso-2:

No. Unidades con un Atributo--------------------------------------------No. Unidades Producidas

No. Unidades sin un Atributo--------------------------------------------No. Unidades Producidas

Ejemplo-1: (Calidad)

No. Trámites No Conformes----------------------------------------------No. Trámites Realizados

Ejemplo-2: (Oportunidad)

No. Despachos en Menos de 3 Días------------------------------------------------------No. Despachos Realizados

Ejemplo-3: (Amabilidad)

No. Persona Entrevistadas que piensan que nuestro personal es Amable en su Atención--------------------------------------------------------------------------------------------------------------No. Personas Entrevistadas

4.1.4. Indicadores de Efectividad.

Estos indicadores le deben permitir a los responsables de los procesos evaluar el impacto de la misión u objetivo de sus procesos.

Este impacto se mide en términos de rendimiento frente a lo programado, la productividad según su capacidad instalada, cobertura y participación, entre otros aspectos, así:

Ejemplo-1: (Rendimiento)

No. Actividades Realizadas-------------------------------------------No. Actividades Programadas

Ejemplo-2: (Productividad)

No. Actividades Realizadas------------------------------------------Capacidad Teórica

Ejemplo-3: (Cobertura)

Total Población Beneficiada---------------------------------------------Total Población Objetivo

 

Ejemplo-4: (Participación)

Total Ventas de la Compañía-----------------------------------------------Total Ventas del Sector

No obstante, como sabemos que la efectividad debe ser la suma de la eficiencia más la eficacia, esto nos pone a pensar que podemos en un caso dado cumplir con las actividades programadas o planificadas, pero, a unos costos altos o quizás con la insatisfacción de nuestros clientes. Lo cual quiere decir que todos los procesos o planes de trabajo deberían contar con indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad con el fin de evaluar la verdadera gestión de los procesos, y de los responsables del mejoramiento continuo.

Dos casos típicos de aplicación de este concepto son los siguientes:

a) Se pretende lograr vacunar a 2.000 niños durante la jornada de vacunación para prevenir una enfermedad.

EficienciaEficaciaEfectividad

Gastos Invertidos-------------------------------No. Niños Vacunados

No. Niños con Riesgo-----------------------------------No. Niños Vacunados

No. Niños Vacunados---------------------------------No. Niños Planificados

b) Se programan producir 150 toneladas en una semana.

EficienciaEficaciaEfectividad

Horas-Hombre Trabajadas-------------------------------------Toneladas Producidas

Toneladas Conformes-----------------------------------Toneladas Producidas

Toneladas Producidas---------------------------------Toneladas Programadas

4.1.5. Otros Indicadores.

Con el fin de controlar la gestión de los procesos desde otras perspectivas distintas a la eficiencia, eficacia y efectividad, se han planificado otras mediciones que dan cuenta de la gestión de los procesos como son algunas expresiones cuantitativas que se orientan a la razón de ser del proceso, así:

4.1.5.a) Gestión Ambiental.

Las normas ISO14004 e ISO14030 establecen la necesidad de implementar y mantener un sistema de indicadores de desempeño ambiental de la organización y del propio desempeño del Sistema de Gestión Ambiental. A ese respecto, la eficacia en el logro de los objetivos del Programa de Gestión Ambiental puede evaluarse de la siguiente manera:

Cantidad de Material Reciclado--------------------------------------------------, yUnidades Producidas

Contenido de Contaminantes--------------------------------------------------Unidades de Desecho Generadas

4.1.5.b) Gestión Financiera.

La gestión financiera de las organizaciones es uno de los procesos donde primero se establecieron y generaron indicadores de gestión. El análisis vertical y horizontal de los estados financieros permite correlacionar a través de diferentes indicadores el desempeño económico de la organización, tanto en lo actual (análisis vertical) como en lo histórico (análisis horizontal). Los analistas financieros han identificado los principales indicadores clasificándolos como de liquidez y de endeudamiento, así:

LiquidezEndeudamiento

Total Activos------------------------------Total Pasivos

Total Pasivos----------------------------Total ActivosOtros indicadores:

Capital de TrabajoRotación de Cartera

Activos Corrientes - Pasivos Corrientes

Ingresos por Ventas---------------------------------Cuentas por Cobrar

Rentabilidad del Recaudo (Eficiencia)Evaluación de Pagos

Gastos por el Proceso de Recaudación-------------------------------------------------------Recaudo Efectivo de los Ingresos

Compromisos Presupuestales--------------------------------------------Pagos Efectivos

4.1.5.c) Gestión del Talento Humano.

Cada vez más adquiere mayor importancia la medición relativa al talento humano de las organizaciones en cuanto a que el mismo se considera parte fundamental del capital empresarial y activo básico para lograr el mejoramiento de los procesos de la empresa. Procesos, tales como; Selección e Ingreso de Personal, Capacitación, Evaluación de Desempeño, Pago de Salarios y Prestaciones, requieren del uso de indicadores que permitan conocer la evolución de la gestión del talento humano de la organización, así:

% de Retiros% de Ausentismo

No. Personas Retiradas--------------------------------------------No. Personas Vinculadas

No. Horas de Ausentismo--------------------------------------------No. Horas Contratadas

% Prestacional% de Accidentes de Trabajo

Valor Prestaciones Sociales--------------------------------------------Valor Total Salarios

No. Accidentes de Trabajo--------------------------------------------No. Personas Trabajando

4.1.6. Diseño del Sistema de Medición.

Una vez identificados los indicadores que permitan evaluar la gestión de la organización o del proceso, se requiere determinar qué se pretende cada uno de ellos y para qué se efectuará la medición, quiénes son los responsables de dichas mediciones, con qué frecuencia será calculado o medido el indicador, dónde se registrarán los datos, cuál será el nivel de referencia para evaluar los resultados quienes serán los interesados por el indicador para la toma de acciones de mejora, y otras aspectos más necesarios para que el sistema de medición funcione como se espera.

Para esto, recomendamos la construcción de una ficha técnica que conserve todas las características propias del indicador. (Ver documento anexo)

Entonces, los niveles de referencia marcan la pauta para evaluar la gestión y por esto deben ser definidos de una manera consciente y de oportunidad de logro. Estos niveles de referencia pueden surgir de varios enfoques como lo quiera determinar la organización, así:

§ Enfoque Histórico.

Este enfoque utiliza los comportamientos históricos de las características relacionadas con el indicador y de acuerdo a esto se definen niveles de referencia para comparar los resultados actuales de las mediciones del proceso.

§ Enfoque Estándar.

Son niveles de referencia definidos desde los estudios de ingeniería de tiempos y movimientos, o por normas nacionales o internacionales, legales o reglamentarias, que establecen parámetros de cumplimiento y comparación.

§ Enfoque Teórico.

Son niveles de referencia definidos como especificaciones del diseño o del fabricante.

§ Enfoque en el Cliente.

Son niveles de referencia definidos por el cliente del proceso, quien establece requisitos para el cumplimiento y comparación.

§ Enfoque en la Competencia.

Son niveles de referencia que se establecen como un objetivo de comparación con la competencia quien maneja sus propios estándares de realización.

§ Enfoque Basado en el Consenso.

Son niveles de referencia establecidos por medio del consenso de equipos de trabajo interdisciplinarios dentro de la organización quienes se proponen retos para el cumplimiento.

4.2. EJECUCIÓN DE LA MEDICIÓN. (HACER)

Esta es la etapa de la recopilación de los datos para el cálculo del indicador y el monitoreo de los mismos por parte de los responsables del proceso asegurándose del cumplimiento de todo lo planificado.

Durante el monitoreo y recopilación de los datos es importante controlar las características ajenas al indicador que puedan afectar sus resultados y por ende su interpretación. Esto con el fin de tomar las acciones pertinentes que faciliten la gestión del proceso.

Así mismo, es importante la representación gráfica de los indicadores mediante líneas que permitan conocer y controlar las fluctuaciones en el tiempo de las características de dichos indicadores.

4.3. VERIFICACIÓN DE LA MEDICIÓN. (VERIFICAR)

La evaluación del resultado del indicador con respecto a su nivel de referencia y su comportamiento en el tiempo es tarea de la alta dirección o responsables de los procesos. La manera objetiva y profesional como se enfrente esta etapa en la cultura de la medición será la base fundamental para las acciones de mejora en la gestión del proceso.El pensamiento sistémico y objetivo, y el trabajo en equipo, serán herramientas básicas para la verificación y análisis de la gestión.

4.4. AJUSTE DE LA MEDICIÓN. (AJUSTAR)

No solamente son importantes las decisiones que se tomen en función de la mejora de la gestión el proceso, sino también, hacia la mejora de la cultura de la medición acerca de la formulación del indicador, del nivel de referencia o alguna otra componente de su estructura, o quizás, la definición de otro indicador capaz de evaluar parte de la gestión que no se había determinado.

En toda cultura de la medición y del mejoramiento continuo es bien sabido que más que esperar a que un problema nos revele oportunidades de mejora, es preferible tomar acciones preventivas que se antepongan a los hechos, y esto sólo lo da la capacidad de los directivos y sus habilidades para la administración de la información en la conjugación de diversos factores o escenarios que puedan afectar adversamente o favorablemente la gestión de los procesos.

1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).

El CMI conocido como el Balance Score Card es un método que permite la medición de las actuaciones de una organización desde cuatro perspectivas equilibradas, como son: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento del personal o aprendizaje.

Este método fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación de desempeño empresarial.

Desde cada perspectiva, el método pretende que la organización se dé respuestas claras que le permitan evaluar su gestión, así:

5.1. FINANZAS.

§ Cómo nos ven nuestros accionistas?

A esta pregunta se le podría dar respuesta desde el crecimiento financiero e institucional, los beneficios alcanzados, el retorno del capital y el uso del capital.5.2. CLIENTES.

· Cómo nos ven nuestros clientes?

La participación en el mercado, la satisfacción de los clientes, la retención de los clientes y el incremento de los clientes, son parámetros que brindarán respuesta a la percepción de los clientes frente a nuestro negocio.

5.3. PROCESOS INTERNOS.

· En qué procesos internos debemos ser excelentes?

Desde el enfoque de procesos de la organización definido en el capítulo 4. Cultura de la Medición, se hace necesario orientar las mediciones hacia la eficiencia y eficacia de los procesos misionales, costos de operación, oportunidad en las entregas y el desarrollo de nuevos productos.

5.4. APRENDIZAJE.

· Qué recursos son claves para mejorar e innovar?

La medición de los parámetros que evalúen las competencias del personal, la motivación de los empleados y la disponibilidad de información son factores claves para la evaluación de los recursos en función del aprendizaje de la organización.

Un ejemplo de Cuadro de Mando Integral para resumir los indicadores propuestos es el siguiente:

Objetivos EstratégicosIndicadores de ResultadosNiveles de ReferenciaEstrategiasFinanzas:Maximizar valor agregado

Gerencia de activosClientes:Generar confianza en el cliente

- Seguimiento a clientes claves- Atención ágil de reclamacionesProcesos Internos:- Entender necesidades del cliente- Diseñar soluciones para el cliente

- Programa de mercadeo- Programa de soluciones integrales

Objetivos EstratégicosIndicadores de ResultadosNiveles de ReferenciaEstrategiasAprendizaje:- Efectividad del personal- Mejorar ambiente de trabajo- Desarrollo de competencias

- Programa el mejor empleado- Progreso programa autoaprendizaje

Cuyos objetivos estratégicos deben ser definidos de tal forma que estos se enlacen entre sí con miras a lograr la gestión propuesta por la alta dirección y cuyas metas se alcancen desde cada perspectiva contribuyendo al logro de los objetivos superiores, así:

RELACIÓN DEL CMI CON LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (SGC).

Analizando el enfoque de procesos propuesto por los SGC de las normas ISO9000:2000 y NTCGP-1000:2004 y las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, esto nos lleva a establecer relaciones hacia el marco de indicadores en la cultura de la medición, así:

Cuadro de Mando IntegralFinanzasClientesProcesos InternosAprendizajeSistema de Gestión de la CalidadPlaneación del SGC

 

 

Procesos

 

 

Producto o Servicios

 

 

Proveedores

 

 

Satisfacción del Cliente

 

 

Estas relaciones serán propias de cada organización de acuerdo a su enfoque hacia la medición de la gestión y su pensamiento estratégico.

BIBLIOGRAFÍA.

El Control de la Gestión. Abad, Dario. Interconed Editores. Bogotá - 1996

Los Indicadores de Gestión y Resultado como Instrumento de Competitividad en el Sector Público. Charry Rodríguez, Jorge Alirio. Taller de Copigráficas Sierra. Bogotá - 2000

Indicadores de Gestión. Herramientas para Lograr la Competitividad. Beltrán, Mauricio. 3R Editores - 1999